如何設計工程總承包項目組織結構?

我們知道組織設計通常有三種類型，即矩陣型、職能型和項目型，這三種類型的組織設計各有側重：

那么在實際應用中，針對工程總承包項目通常采用的組織形式為矩陣組織，常見的矩陣組織分為：強矩陣、弱矩陣、平衡型矩陣。

三種矩陣式的組織形式如下圖所示：

矩陣式的組織形式相對于其他兩種組織形式的優點:

一是對客戶需求的反映速度快，具有靈活性;

二是項目是問題的核心，能夠從各職能部門抽調人員和專家;

三是有助于分權，做好客戶服務，降低了執行成本;

四是有利于市場因素綜合分析并合理配置資源。

但是在帶來這些好處的同時又會產生諸如項目經理和職能部門經理之間的矛盾，以及員工雙重隸屬和職權分割等問題。

很多設計院的工程總承包項目通常采用平衡型矩陣，采購、財務、合同管理通常公司采購部、財務部、市場營銷部主導;其他工作由項目經理主導。

總包項目公司層面的組織結構

我們以XX設計公司各部門舉例，該公司組織結構圖如圖所示:

該公司承接了一個幾十億的大型工程總承包項目，該項目是G省重點工程，同時也是關乎L市市民的民生工程，屬于線性工程，專業技術面廣、接口多，工程區影響面大，地質條件復雜，工期較緊。

為了在項目實施期間合理調配資源、充分保障項目的進度、質量、安全、費用等各項管理目標的實現。為此XX設計公司對于該項目組織結構采取矩陣模式，為項目經理負責制。

這種矩陣模式的具體表現為:

1)總包項目部成員接受項目經理的任務安排，同時接受職能部門、業務單位的業務指導。

2)職能部門、業務單位根據項目需要配置合格的人員，并對本專業人員的工作質量進行監督檢查。

3)職能部門、業務單位在業務層面，為公司復雜大型項目提供技術支持。

4)總包項目部成員的人事關系、工資關系、業務培訓，均歸原所屬職能部門、業務單位管理。總包項目部成員項目期間的考核采取項目經理和職能部門、業務單位考核相結合方式。

項目部的組織結構設計

項目部管理人員來自于各職能部門，具體來源如圖所示:

最終形成的項目部的組織結構如下:

這時項目的組織結構基本已經成型，這種項目組織形式也是較為常見的強矩陣模式下的總包項目組織，其通用的關鍵職位有:項目經理、項目副經理、設計經理、施工經理、商務經理、控制經理以及安全經理。

項目經理是EPC工程項目合同中的授權代表，代表總承包商在項目實施過程中承擔合同項目中所規定的總承包商的權利和義務。

設計經理根據合同確定設計工作范圍，明確設計分工。受項目經理的委托，直接與業主、專利商、供應商洽談和處理設計問題或技術問題;落實執行與利益相關方協調程序中與設計相關的工作。

采購經理負責編制采購計劃和采購進度計劃;審查設計組提供的設備、材料清單和請購文件;負責組織編制采購詢價文件的商務部分，并與設計組提供的技術要求組成完整的詢價文件。

施工經理在項目經理的領導下，負責項目的施工管理，全面監控施工進度，施工質量和施工費用以及施工安全，做好現場施工的協調、監督和管理工作。對施工安裝進度、質量和費用進行有效的管理與控制，實現項目施工目標指標，保障項目管理總體責任目標的實現。

質量經理負責在項目中正確貫徹公司技術質量管理體系文件;根據項目計劃要求，編制項目質量計劃;檢查項目質量計劃實施情況。

HSE經理負責在項目中正確貫徹公司環境、職業健康和安全管理體系文件;編制項目環境、職業健康和安全管理計劃，并監督實施。

計劃合同控制經理協助項目經理進行項目的進度、費用、材料和合同的綜合管理和控制，并協調管理計劃工程師、費用估算工程師、費用控制工程師和合同工程師的工作。

完成組織結構設計后，需要為崗位配備人員，項目崗位職數根據項目等級進行限額配置，總體原則為:

大項目可一崗多人、小項目可一人多崗，同一項目內鼓勵向下兼任。

如Y設計院的項目中各崗位人員的來源如圖所示:

總院領導及生產部門主要領導擔任項目經理時，可設項目執行經理。項目執行經理在項目經理的領導下負責項目管理的具體事務。

長駐現場人員主要為:施工經理、施工技術工程師、設計代表等。項目各階段現場設計代表設置需要滿足項目實施的要求同時要兼顧效率。

總的來說，每一個項目的實施都是一個跨部門的“項目”，如果組織的諸多部門各自為政，不能夠統一協調起來，組織將很難實現組織的整體目標，也會影響組織績效的提升。

項目管理方法的實質就是打破傳統直線職能型結構的局限，通過最大限度地協調組織與項目的關系，打通各職能部門的聯系，有利于合理的組織設計和人員配備，實現組織資源使用效率的最大化。